От котлеты до империи

Как всего один налаженный (или не налаженный бизнес-процесс) определяет судьбу вашего бизнеса?

Вы никогда не задумывались, почему, к примеру, сеть McDonalds стала тем, чем является ныне? А именно – огромной транснациональной империей с десятком тысяч заведений и сотнями тысяч сотрудников. Начинался же Мак с одного скромного ларька в глухом провинциальном местечке в штате Калифорния в 1940 году. И причина феноменального успеха была бы легко понятна, если бы ресторатор предложил нечто совершенно невиданное. Но нет. Гамбургеры в Америке были известны и превосходно продавались повсеместно и без братьев Макдональдс. Вообще, что нового можно сказать в деле жарки банальных котлет? В чём здесь секрет?

А он в том, что светлые головы основателей Макдональдс предложили совершенно уникальный для предприятий общепита того времени бизнес-процесс. До Мака покушать гамбургеры американцы могли, лишь придя в кафе (ресторан), сделав заказ, выждав время приготовления блюда и его подачу далеко не самыми расторопными официантками. Конечно же, немало тех, кто считает такую схему потребления гамбургеров идеальной. Но что делать тем, кто хочет свою котлету прямо сейчас, чтобы расправиться с ней на ходу или даже в машине? О таких американцах и позаботился Мак.

Но тут во весь рост встала одна огромная проблема – как же настроить всё так, чтобы продукты были всегда свежими, блюда – с пылу с жару, а обслуживание – мгновенным? И при этом сделать так, чтобы такое предприятие с данными амбициями не вылетело в трубу? Собственно, создание, описание и внедрение с нуля этого бизнес-процесса и принесло успех владельцам. Начали они с разработки идеальной кухни для скоростной работы, потом приступили к тренировкам с персоналом самого первого призыва. Открывшись, уже очень скоро Мак прогремел на всю страну. К слову, создателям и самым первым владельцам это вышло боком. Появились ушлые дельцы, которые отжали бизнес у братьев. Но это уже совсем другая история.

(Кстати, именно об этом повествует свежий голливудский фильм «Основатель», осветивший неоднозначный путь становления империи McDonalds. Рекомендуем, так как лента и вправду добротная).

Айфонов могло и не быть

В том, что удачный или неудачный бизнес-процесс – это ключ к победе или поражению, можно убедиться и на примере других предприятий. При этом совершенно неважно: небольшой это деятель или владелец корпорации-гиганта. Неумение настроить правильно и эффективно свою работу не пощадило никого. Вот лишь несколько имён, которые обанкротились по этой причине: General Motors, Metro-Goldwyn-Mayer, Kodak, Saab. Мало кто знает, но на грани разорения была и Apple. Было это в 1980 году. Казалось бы – гиганты, обладающие столь огромными ресурсами, что могут себе позволить закупить оптом все самые неординарные умы планеты. Но нет. Вся эта мощь оказалась бессильна.

Наш опыт

Окей, возможно воскликнет читатель, обладающий пытливым умом.

Раз даже чемоданы денег не решают проблемы, то чего вы хотите от нас – скромных российских парней? Имеем свою «Камри» и Турцию с Египтом два раза в год и на том спасибо.

В том и дело, что сегодняшние правила таковы, что если не проявлять гибкость и не настраивать бизнес-процессы, то скоро придётся расстаться и с «Камри» и с Турцией. И это лишь вопрос времени.

Безусловно, универсальных рецептов инжиниринга бизнес-процессов не существует. И мы бы покривили против истины, заявив, что компания «Алакрис» знает всё лучше всех. В данный момент мы находимся лишь в процессе описания всех бизнес-процессов. О том, получилось ли у нас, можно будить судить лишь какое-то время спустя. Поэтому здесь вы не найдёте рецепта «10 гарантированных шагов к успеху». Но общим и очевидным моментом представляется несколько соображений:

1. Не стоит копировать модели, успешное работающие «вот у того бизнесмена». Применив их у себя, вы можете обнаружить, что в вашем случае они не эффективны. Любой бизнес-процесс должен быть описан индивидуально под вас, ваш штат, ресурсы, стратегические и тактические задачи.

2. Не нужно чинить то, что не сломано. То есть, не нужно проводить автоматизацию только ради автоматизации и там, где она не нужна. Любой шаг должен быть взвешен на предмет практичности, целесообразности и другим параметрам.

3. Гибкость, гибкость и ещё раз гибкость! Фундаментальная причина всех бед нашей цивилизации – это полнейшее отсутствие осознанности. Народы и целые страны продолжают жить с мировоззрением каменного века не потому, что это осознанный выбор, появившийся в результате напряжённых размышлений и многовекового опыта, а по инерции – просто потому что так здесь принято. Худшие условия для инноваций и прогресса трудно и представить. Рассмотрите всю работу вашего предприятия с этих позиций. Вы должны чётко осознавать – что, почему, как и для чего вы делаете. Если такого понимания в том или ином случае нет – то такой шаг лучше не совершать.

4. Учитесь слушать. Как известно, один в поле – не воин. Ни один, даже самый яркий предводитель и умница не одержит победы, если у него нет надёжной дружины. К сожалению, почему-то так повелось, что в нашей стране предприниматель всячески избегает инвестиций в человеческий капитал и исповедует принцип: «Я – начальник, ты – дурак». Очень зря, ведь сколько случаев, когда самые удачные идеи рождались лишь благодаря коллективному мозговому штурму и исходили от тех, от кого и ожидать таких подвигов не приходилось. Слушайте своих людей и умейте раскрывать их потенциал.

5. Будьте человеком! Данный пункт вытекает из предыдущего. Вряд ли у вас получится построить империю с коллективом, который вы регулярно обижаете размером зп, своим сатрапским отношением к людям, и которому не платят больничные и отпускные. Как минимум – от вас уйдут самые талантливые. А в худшем – вы можете даже получить условный нож в спину, когда ваши бывшие за три копейки продадут вас конкурентам. И сделают это с радостью, в память о былом.

Байка под занавес

В завершении статьи хотелось бы напомнить старый, но всегда актуальный анекдот, идеально иллюстрирующий бизнес-процессы на российских предприятиях. Пришло время меняться, ребят!

Однажды русская и немецкая компании договорились провести совместные соревнования по гребле на восьмиместных байдарках. Обе команды долго и упорно тренировались и, когда обе были на пике формы, устроили состязание. Но… Немцы победили с преимуществом в 1 км.

После поражения русская команда была деморализована. Топ-менеджмент решил выяснить причину провала. Была создана рабочая группа для подготовки предложений по изменению и реструктуризации в команде. После многих недель изысканий было установлено, что в немецкой команде гребли семеро и был лишь один рулевой, а в русской – один на вёслах и семеро рулевых!

Топ-менеджментом русской компании была привлечена консалтинговая компания для подготовки и проведения реструктуризации команды. Получив солидный гонорар и внедрив показатели KPI, ССП и ISO 9001 и проведя маркетинговые исследования, консалтинговая фирма пришла к выводу: «Слишком много сотрудников в русской команде подает команды и слишком мало гребет….

После реструктуризации русская команда выглядела так: четыре рулевых, два старших рулевых, один рулевой директор и один гребец.

Кроме того, для гребца была введена персональная система оценки показателей эффективности и расширен круг обязанностей, чтобы повысить его ответственность.

На следующий год немецкая команда опять убедительно победила с отрывом в 2 км.

В результате очередного поражения, топ-менеджментом русской компании была нанята консалтинговая компания по аудиту и оценке эффективности команды. Было принято решение коллектив расформировать.

Гребец, как основной виновник неэффективности команды, был уволен, все плановые инвестиции в новую лодку и весла были отменены. Рулевым была объявлена благодарность, а сэкономленные деньги были выплачены топ-менеджменту в качестве премии…